Skalbarhet är en nyckelfråga för organisationer som vill förvandla innovativa arbetssätt till breda, varaktiga förändringar. Det handlar inte bara om teknik och processer, utan också om de mänskliga förmågor som gör implementeringen möjlig. Samtidigt står vi inför utmaningar – är de modeller för skalning vi lutar oss mot verkligen anpassade för digital transformation? Tar den hänsyn till kulturella aspekter och utmaningar med de komplexa ekosystem som vi organisationer ingår kopplat till informationsdelning? Den här artikeln utforskar metoder, kritik och framgångsfaktorer för skalbarhet i dagens förändringsarbete.
Vad är skalbarhet?
Skalbarhet handlar om att ta en framgångsrik pilot eller ett nytt arbetssätt och expandera det till hela organisationen – eller till andra organisationer. Detta kräver inte bara teknisk infrastruktur utan också en förståelse för kulturella, sociala och organisatoriska dynamiker.
Varför skalbarhet?
I offentlig och samhällsnyttig verksamhet är skalbarhet kritiskt av flera skäl. Som www.battredelat.se framhåller, handlar det om att maximera nyttan av begränsade resurser och skapa lösningar som kan tillgodose behov hos en mångfald av användare. I Norden står vi inför gemensamma samhällsutmaningar som åldrande befolkningar, hållbarhetskrav och en snabb digitalisering. För att möta dessa behov måste offentlig verksamhet kunna implementera framgångsrika modeller och arbetssätt i stor skala, snabbt och effektivt, utan att tappa fokus på användarcentrerade lösningar samt hushålla med vår gemensamma kompetens. Skalbarhet är inte bara en fråga om effektivitet, utan också om rättvisa och likvärdighet – att säkerställa att samma höga kvalitet kan erbjudas alla medborgare, oavsett var de befinner sig.
Att överföra och skala upp arbetssätt mellan organisationer
Att överföra och skala upp ett framgångsrikt arbetssätt från en organisation till en annan kan vara utmanande, särskilt i en kultur där "not invented here"-attityden dominerar. För att hantera detta finns flera metoder och modeller som kan underlätta processen:
1. Förändringsledning enligt ADKAR-modellen
ADKAR-modellen är en strukturerad metod för att hantera förändringar inom organisationer. Den fokuserar på individens resa genom förändringen och består av fem steg:
- Medvetenhet (Awareness): Skapa förståelse för varför förändringen är nödvändig.
- Önskan (Desire): Motivera och engagera individer att delta i förändringen.
- Kunskap (Knowledge): Tillhandahålla den information och utbildning som krävs för att genomföra förändringen.
- Förmåga (Ability): Säkerställa att individer har de färdigheter som behövs för att implementera förändringen.
- Förstärkning (Reinforcement): Stödja och befästa förändringen för att förhindra återgång till gamla vanor.
Genom att följa ADKAR-modellen kan organisationer metodiskt hantera förändringsprocesser och öka acceptansen för nya arbetssätt.
2. Kotters 8-stegsmodell för förändring
John Kotters modell är en annan välkänd metod för att leda förändringsprocesser:
- Skapa en känsla av brådska: Kommunicera behovet av förändring för att motivera medarbetare.
- Bygga en vägledande koalition: Sätt samman en grupp med tillräcklig makt för att leda förändringen.
- Utveckla en vision och strategi: Skapa en tydlig bild av framtiden och hur ni ska nå dit.
- Kommunicera förändringsvisionen: Sprid visionen till hela organisationen och säkerställ förståelse.
- Bemyndiga medarbetare för bredbaserad handling: Ta bort hinder och ge medarbetare befogenhet att agera.
- Generera kortsiktiga vinster: Planera för synliga förbättringar och fira framgångar.
- Konsolidera vinster och producera mer förändring: Bygg vidare på framgångar för att driva ytterligare förändringar.
- Förankra nya sätt att arbeta på i företagskulturen: Säkerställ att förändringarna blir en del av organisationens normer.
Denna modell hjälper till att strukturera förändringsprocessen och öka chansen för framgång.
3. Verksamhetsmodellering
Verksamhetsmodellering innebär att skapa representationer av organisationens processer, strukturer och informationsflöden. Detta kan underlätta förståelsen för hur ett arbetssätt fungerar och identifiera vilka anpassningar som krävs för att implementera det i en ny kontext. Astrakanmetoden är ett exempel på en sådan modell. Det är intressant och roligt att modellera, men blir lätt teoretiskt och ett pappersarbete - se till att ha tydliga handlingsplaner för att fatta beslut och gå vidare från ett nu till ett sedan. Modeller är också ett önskat läge - ingen sanning.
4. Hantera "Not Invented Here"-syndromet
Det finns en utbredd ängslan i många organisationer för att andra inte har gjort ett gediget arbete som kontrollerar att allt är bra, samt att man är orolig för att andras sätt inte är tillämpningsbart för just sin "unika" verksamhet. Trots att det är få verksamheter så är så unika. Om det är så unikt på riktigt, det förtäljer ofta inte historien. För att övervinna motstånd kopplat till "not invented here"-attityden kan följande strategier vara effektiva:
- Involvera medarbetare tidigt: Genom att engagera medarbetare i anpassningen av det nya arbetssättet ökar känslan av ägarskap och acceptans.
- Anpassa lösningen: Justera det nya arbetssättet för att passa den unika kulturen och behoven i den mottagande organisationen.
- Kommunicera fördelarna: Tydliggör hur det nya arbetssättet kommer att gynna både individer och organisationen som helhet.
5. Forskning om kunskapsöverföring
Studier har visat att sociala aspekter, såsom nätverk och relationer, spelar en avgörande roll i kunskapsöverföring mellan projekt och organisationer. Att främja formella och informella möten kan underlätta denna process.
Summering och kritik
Att överföra ett arbetssätt från en organisation till en annan kräver en strukturerad metodik, medveten hantering av kulturella barriärer och ett fokus på individernas acceptans och engagemang. Genom att tillämpa beprövade modeller och strategier kan organisationer öka sannolikheten för en framgångsrik implementering av nya arbetssätt och man kan få till de ekonomiska, sociala, rättsliga och hållbara vinsterna av att skala digitala innovationer.
Samtidigt finns det alltför lite forskning på vad som fungerar av skalbar digitala lösningar och vilka metoder som ger effekt. För att kunna få fram forskning behöver först skalning prövas, eftersom man naturligtvis inte kan forska på sådant som inte finns. Så den beprövade verksamheten blir en utmaning i sig när den inte anses enligt akademiska metoder vara belagd. Så "not-invented-here" är inte bara ett ekonomiskt hinder, eftersom det är slöseri med resurser att inte använda lösningar som andra provat, särskilt i skattefinansierade verksamheter. Det är också ett hot mot vår förmåga att tillägna oss ny kunskap om vad som är bra och fungerar bäst i en ny digital tid av verksamhetsutveckling.